Paula Blasi y el UAE: cuando hay expertas, pero faltan roles definidos

El Tour femenino dejó un patrón repetido en los equipos: talento suficiente, decisiones de rol poco claras y una estructura que se terminó de concretar tarde. El resultado fue vistoso, pero dejó dudas sobre cómo se gestionaron la coordinación y la motivación dentro del conjunto.

El Tour femenino volvió a poner sobre la mesa un problema frecuente en el deporte de equipos: la presencia de talento no garantiza, por sí sola, un rendimiento colectivo óptimo. En este caso, el desarrollo de la carrera mostró cómo una asignación ambigua de funciones y una estructura definida a última hora pueden maquillar parte de las pérdidas en procesos internos.

Días después de que Demi Vollering cruzara la meta de amarillo en Niza, Paula Blasi aceleró para terminar como segunda de etapa y cerrar su primer Tour en un quinto puesto. A esa jornada siguieron los abrazos con Elisa Longo Borghini, que acabó tercera en la general. En su explicación, Blasi dejó claro que el objetivo era disputar el podio, que veían fuerte a Antonia Niedermaier y que, con ese panorama, decidieron trabajar juntas. Además, sostuvo que buscar el maillot blanco de mejor joven habría sido un error.

Esa decisión, que puede ser razonable al adaptarse a cada circunstancia de carrera, contrastó con la ambigüedad estructural que, según el propio relato del Tour, UAE no terminó de aclarar ni desde el inicio ni durante el desarrollo de la competencia. La definición de la estrategia llegó cuando restaban treinta kilómetros, en la cuarta subida al col d’Èze, y recayó en dos corredoras.

El desenlace competitivo reflejó un rendimiento sólido: UAE colocó una corredora en el podio y sumó dos más dentro del top siete, con un quinto y un séptimo puesto. En total, tres de las siete mejores de la carrera fueron del equipo. Sin embargo, en nueve días no se encadenó un ataque constante al liderato mediante el típico “one-two punch” que aprovecha la superioridad numérica para desfondar a una líder más fuerte. Esa clase de maniobra, como la que realizó Jumbo-Visma con Pogačar en el Tour de 2022, requiere que las corredoras conozcan con anticipación el rol que deben asumir y que estén motivadas para ejecutarlo.

Un equipo no se limita a sumar potencial individual. Su rendimiento depende de procesos que permiten coordinarse y sostener la motivación hacia los objetivos. En el caso descrito, ambos procesos habrían derivado en pérdidas visibles al comparar la clasificación por equipos y la individual. UAE ganó la general por equipos, sumando el tiempo de las tres mejores corredoras, con una ventaja de más de media hora sobre Lidl-Trek. En cambio, la general individual, al depender del tiempo de una sola corredora, mostró más fricción: tras la caída de Reusser, el equipo terminó peleándolo en los últimos kilómetros del Tour.

La merma del rendimiento potencial se vincula a pérdidas de proceso, ligadas sobre todo al reparto de tareas y a la coordinación entre roles. Ese reparto se anunció en Vevey, el día anterior a la salida, en una rueda de prensa en la que el equipo no explicó su plan porque su ventaja era que los rivales no lo conocieran. Cuando por fin se aclaró, las corredoras que colideraban eran Longo Borghini y Dominika Włodarczyk. Blasi fue ubicada como gregaria, con el argumento de su inexperiencia, pese a que ese mismo año había ganado la Amstel Gold Race, la Vuelta con el maillot de montaña y la Volta a Catalunya. También existía, según el texto, un motivo más claro: su caída en el Europeo y la pérdida de puesta a punto para el Tour, pero no se utilizó.

Cuando Blasi explicó el rol, el equipo le reprendió. El punto central planteado es que para que una asignación de funciones sea aceptada no basta con que sea la correcta: necesita una justificación que tenga sentido para quien debe asumirla. Si no ocurre, el sentido se construye con la información más visible o accesible. En esta historia se mencionan elementos como el mercado de fichajes, la intención de Blasi de no renovar con UAE y la sospecha de un castigo. Esa narrativa alimentó días de polémica y obligó a la dirección del equipo y a la jefa de filas a utilizar ruedas de prensa para defender al conjunto en lugar de centrarse en la carrera.

El texto también establece una comparación con el Tour masculino: tres semanas antes, en el Tour masculino, Tadej Pogačar trabajó para Isaac del Toro en Alpe d’Huez y cedió su papel precisamente porque había claridad estructural. Se plantea la idea de que ceder roles que se desempeñan de forma reconocida no amenaza la flexibilidad, sino que la hace posible. En esa lógica, no es la cantidad de jefas de filas lo que bloquea, sino la falta de claridad sobre quién hace qué, especialmente cuando la carrera se rompe y hay que reorganizarse en cuestión de segundos.

Con ese marco, el tramo decisivo llega al col d’Èze. Allí, Marlen Reusser cayó en uno de sus descensos, abriendo el podio, y Niedermaier apareció como cuarta y fuerte. En ese momento, Longo Borghini y Blasi calcularon que un tercer puesto era más valioso que un maillot blanco, y decidieron que una trabajara para la otra. La estructura, tal como se describe, se terminó de consolidar entre dos corredoras molestas y después de una semana de polémica dentro del equipo.

El podio de la italiana, Longo Borghini, queda en el resultado y no puede retirarse. Pero el texto considera que la vía que lo llevó hasta allí se explica por la caída de una rival nacida de un ataque del Canyon de Niewiadoma y por una adaptación improvisada de quienes pedaleaban en cabeza. Por eso, el resultado podría resultar engañoso: ocultaría pérdidas de proceso que venían de antes.

El artículo recuerda, además, que el trabajo de las corredoras ocurre dentro de un sistema mayor y que dicho sistema habría estado alterado: la directora ejecutiva dejó el equipo en plena carrera y uno de los directores deportivos tenía un pie fuera. En ese contexto, definir roles dentro de la estructura se vuelve más difícil si arriba tampoco existe la estabilidad necesaria. Así, más que una decisión aislada, el texto plantea la hipótesis de que UAE quedó atrapado en su propia indefinición.

El rendimiento final de Vollering en este Tour fue de una ventaja de un minuto y dieciocho segundos, mientras que dos años antes Niewiadoma le había ganado por cuatro segundos. En un escenario así de exigente, se argumenta que el tiempo que el equipo dedica a resolver problemas internos es tiempo que no se invierte en crear ventajas en carrera.

Concluye el texto con una pregunta que, según su planteamiento, UAE evitó en Lausana y que terminó respondiéndose en Èze: si el equipo quiere tres corredoras entre las siete primeras o si busca una en lo alto del podio. No abordar esa conversación con tiempo y claridad, de acuerdo con el enfoque del artículo, incrementa los costes de coordinación y motivación. En ese caso, el equipo deja de ser mucho más que la suma del talento individual: pasa a ser menos.

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